>
Агрохолдинг грає в довгу: Чому «Контінентал Фармерз Груп» інвестувала $120 млн в український агросектор під час війни
Поки деякі гравці агроринку намагаються лише вижити або отримати миттєвий зиск на коливаннях цін, «Контінентал Фармерз Груп» демонструє спокій і послідовність навіть у турбулентні часи. Маючи підтримку міжнародних інвесторів, компанія зберігає земельний банк у 195 тис. га на заході України, вкладає кошти в модернізацію техніки, цифровізацію та безпеку своїх співробітників.
В ексклюзивному інтерв’ю Landlord генеральний директор «Контінентал Фармерз Груп» Георг фон Нолкен розповідає, чому компанія свідомо уникає «слідування за трендами», які її плани на майбутнє та чому досвід його німецької родини, яка володіє землею сім поколінь, є цінною порадою для українських пайовиків сьогодні.
Як змінилася ситуація для компанії в минулому польовому сезоні? З якими ризиками та викликами доводиться стикатися на полях та у виробництві?
Можна скаржитися на складні часи, а можна визнати, що ситуація могла бути значно гіршою. Саме за другим сценарієм ми йдемо вже чотири роки. Водночас важливо розуміти, що умови роботи в агросекторі нині дуже різняться і, безумовно, є непростими. Для агровиробників, що працюють ближче до лінії фронту, підтримка операційної діяльності в рази складніша, адже безпека є визначальним фактором щоденної роботи.
Крім того, на сезон суттєво впливають і природні фактори, насамперед погода. Минулий сезон-2025 справді був складним з цієї точки зору. Літо виявилося прохолодним і досить вологим, подібна ситуація спостерігалася і восени. Через це частина польових робіт змістилася в часі, але це ті умови, з якими зіткнулися всі агровиробники.
Серед інших викликів, які я бачу після двох більш-менш спокійних років, знову постає питання логістики. Воно зараз у центрі уваги: зростають внутрішні витрати, змінюються тарифи, а порти працюють повільніше через атаки та безпекові ризики. І третє питання — це дефіцит персоналу, який відчувається все сильніше.
«Контінентал Фармерз Груп» працює переважно у Західній Україні, але ризики залишаються високими. Як саме ви адаптували внутрішні протоколи безпеки та логістику роботи персоналу, щоб гарантувати безпеку людей і безперервність кампанії на полях?
Порівняно зі східними регіонами країни ми перебуваємо у відносно безпечніших умовах. Зокрема, працівники в полях, у тому числі трактористи, мають більше часу для реагування на повітряні тривоги та дотримання заходів безпеки. Щодо конкретних заходів, то оскільки атаки стають частішими, ми продовжуємо облаштовувати укриття для працівників. На сьогодні у нас є капітальні укриття, переобладнані з приміщень, які максимально для цього підходять, також минулого року з’явився ДСТУ щодо будівництва мобільних укриттів з бетону, і ми їх уже замовили 12 штук.
Як війна вплинула на рішення ваших міжнародних партнерів та кредиторів щодо фінансування? Які гарантії ви надаєте, щоб підтримувати довіру та залучати капітал?
Наші акціонери зберігають довіру до України та потенціалу компанії й підтверджують це готовністю продовжувати інвестувати та підтримувати бізнес. З початку війни інвестиції у розвиток та оновлення обладнання в нашій компанії сягнули близько $120 млн.
Це чіткий сигнал ринку: ми не зупиняємося, продовжуємо працювати й налаштовані на довгострокову роботу. За таких умов фінансовим партнерам значно легше ухвалювати рішення щодо підтримки та пропонувати інструменти фінансування.
Чи відбулось збільшення земельного банку за останні два роки? Які плани щодо масштабування бізнесу?
Наш земельний банк залишається сталим. Ми продовжуємо бути у тісному зв’язку з нашими пайовиками, розуміючи, що ринок досить конкурентний для всіх, і відповідно виграє той, хто пропонує не лише найвищу орендну плату, а й додаткові переваги, сервіс. Щодо розширення, то ми постійно аналізуємо ринкову кон’юнктуру та оцінюємо релевантні пропозиції у наших регіонах. І не відкидаємо можливості для масштабування. Але наше першочергове завдання — залишатися конкурентними у межах діючого земельного банку, а не гнатися за гектарами.
Наскільки активним є ринок із точки зору готовності пайовиків продавати землю?
Якщо говорити про можливість продажу землі, наведу особистий приклад. Я родом із Німеччини, і в нашій родині є земля, яка передається вже сім поколінь поспіль. У свої 47 років я навряд чи розглядатиму варіант її продажу.
Ми рекомендуємо пайовикам уважно аналізувати досвід сусідніх країн — наприклад Румунії та Болгарії. Після скасування різних форматів мораторію на продаж сільськогосподарських земель у цих державах ринок продемонстрував поступове зростання вартості. Земля не лише подорожчала, а й стала повноцінним фінансовим активом.
Саме тому наша ключова рекомендація — дивитися на землю як на довгостроковий актив, потенціал якого розкривається з часом. На відміну від споживчих товарів, які швидко знецінюються, земля зберігає і примножує вартість, формуючи ресурс для наступних поколінь.
Показовою є й поточна структура ринку: у західних регіонах України обсяг продажу становить менше 2%. Частково це пояснюється невеликим середнім розміром паю — якщо в інших регіонах він становить 1–1,2 га, то на Заході — суттєво менший. Відповідно, й потенційна сума одноразового продажу не є значною, що додатково стимулює власників зберігати землю, а не продавати.
З огляду на проблеми з експортом сировинних товарів, чи розглядаєте ви стратегічний перехід до глибокої переробки як новий пріоритет? Чи є вже конкретні проєкти у цій сфері?
Ще у 2021 році ми зафіксували для себе у стратегії, що ми шукаємо й дивимося на шляхи створення додаткової вартості в Україні через переробку. І переробка завжди працює, коли ви створюєте товари, які або дешевші, або ви розділяєте елементи продукту і продаєте його на різних ринках. Приміром, соя, соєвий шрот і соєва олія мають достатньо різні ринки збуту. Так, багато підприємств зараз замислюється над переробкою олійних культур, але, приміром, у переробці сої зараз не бачу багато сенсу, адже вже у планах чи реалізовані щонайменше 10 подібних проєктів. Я дуже обережно до цього ставлюся, бо масова переробка — це відхід від сировинної моделі, але по-справжньому додаткова вартість починається тоді, коли ви знаходите нішу, на якій найменша конкуренція і водночас найширші можливості. Поки що ми не зафіксували для себе єдиний шлях, у яку глибоку переробку підемо, але скажу, що ми активно працюємо над цим питанням.
Багато агрокомпаній змінили структуру посівів. Які ключові культури стали для компанії більш пріоритетними? Була інформація про те, що агрохолдинг збільшив площі під сидеральними культурами…
Ротація комерційних культур у нас сильно не змінилася за останні роки. Виключенням став 2022 рік, коли були гострі проблеми з експортом. Взагалі, на мій погляд, не треба бігати за кожним трендом, адже це досить погано для агробізнесу. Приміром, піднялися ціни на ріпак, всі почали його висівати. Потім ціни обвалилися і всі залишилися розчарованими.
Щодо сидератів, то ми, дійсно, почали більше з ними працювати. Для нас важливо не лише отримати врожай сьогодні, а й забезпечити стабільну продуктивність земель через 10, 20 і навіть 50 років. Саме тому сидерати, збереження органіки, коригування кислотності — це стратегічні кроки для підтримки довгострокового потенціалу ґрунтів. Такий підхід дозволяє нам працювати на перспективу, відповідально до земель та лише підтверджує наше налаштування на роботу в довгу.
На початку 2025 року була оприлюднена новина про те, що Контінентал Фармерз Груп запустив зерновий трейдинг. Які успіхи станом на зараз?
Дійсно, на початку 2024 року ми отримали і почали диспетчеризацію 250 власних вагонів, і це один із шляхів розвитку компанії, на який ми дивимося. У тому ж році ми також купили один додатковий елеватор. Тому логістика — це те, куди ми однозначно будемо інвестувати й надалі. Ми плануємо продавати 1,5–1,7 млн тонн зерна через наш трейд до портів клієнта. При цьому не лише з України, а й з Румунії, за рахунок того, що ми, як компанія, бачимо для себе перспективи і в країнах, які регіонально і географічно близькі. Тому зараз наша невелика команда працює і в Румунії. Це абсолютно інший бізнес порівняно із традиційним вирощуванням, але для нас це найкращий варіант подальшого розвитку продажів.
Багато кваліфікованих кадрів виїхали або мобілізовані. Які управлінські інструменти ви використовуєте для збереження персоналу?
Це великий виклик для компанії, але поки нам вдається зберігати баланс навіть в цих умовах. Додатково впливає й природна ротація кадрів: частина працівників виходить на пенсію або змінює регіон проживання. Поки ми покриваємо нестачу персоналу, однак процес підбору став значно складнішим — рекрутерам доводиться інвестувати у 5–6 разів більше часу, щоб знайти потрібного фахівця.
В умовах, коли ціни на ресурси непередбачувані, а логістика дорога, яка філософія управління ресурсами є домінуючою? Чи керуєте ви компанією з фокусом на максимізацію ліквідності чи на стратегічні довгострокові інвестиції?
Наш фокус — виключно довгостроковий. Короткострокові інвестиції зазвичай є реакцією «на зараз», без урахування стратегічної перспективи. Наприклад, окремі компанії поспішно інвестували у європейські вагони, а тепер змушені шукати для них завантаження. Інші — вкладали у переробку без чіткого розуміння подальшого попиту та тенденцій ринку. Для агробізнесу короткострокові реакції можуть бути небезпечними — стабільність і стратегічне бачення тут значно важливіші за ситуативні кроки.
Який ключовий, нетрадиційний показник (KPI) ви використовуєте сьогодні для оцінки успішності компанії, окрім звичних EBITDA чи врожайності, зважаючи на те, що «видимість» майбутнього горизонту планування дуже низька?
Однією з причин, чому ми активно відновили інвестиції у розвиток компанії вже у 2023 році, є чітке розуміння: на світовому ринку аргументи на кшталт «у нас війна» не працюють, адже глобальна конкуренція не робить винятків.
Ключовий фактор успішності — максимально підготуватися до викликів ринку. Йдеться насамперед про цифровізацію та диджиталізацію бізнес-процесів. Ми працюємо над оновленням ERP-системи, щоб підвищити прозорість, керованість і швидкість ухвалення рішень. Не менш важливо вже сьогодні чітко розуміти, де будуть наші ринки збуту через два-три роки, і відповідно формувати комерційну стратегію. Окремий фокус — диверсифікація постачальників, адже війна фактично відрізала нас від ключових джерел фосфору та калію.
Також стратегічним завданням для нас залишається стандартизація продукції відповідно до вимог міжнародних ринків, зокрема стандартів ISSAI. Це питання не можна відкладати чи ігнорувати — воно безпосередньо впливає на нашу конкурентоспроможність у довгостроковій перспективі.
На ваш суб’єктивний погляд, як змінився аграрій за часів повномасштабної війни?
На мій погляд, за час повномасштабної війни змінився не лише аграрій — змінилися загалом українці. Адже всі опинилися в умовах високої непередбачуваності, коли виклики з’являються постійно і часто не має готових рішень. Тому адаптивність, гнучкість, швидше реагувати на зміни зараз є визначальними.
Аграрний сектор — не виняток. Крім природних факторів, на які не можна вплинути, тепер додалися безпекові ризики, логістичні обмеження, проблеми зі збутом, дефіцит людей.
Я пам’ятаю, як у 2022 році ми записували відео до Дня працівника сільського господарства і запитували у наших колег, як їм вдається працювати під час війни. Один із працівників відповів дуже лаконічно: «Треба, то треба». Мені здається, ця фраза дуже добре описує і стан українського аграрія — немає альтернативи, треба просто рухатись далі.
Що є вашою основною мотивацією продовжувати розвивати бізнес в Україні, попри безпрецедентні ризики? Яке повідомлення ви хочете надіслати іншим міжнародним інвесторам, які розглядають можливість входу на український агроринок?
Ніхто із нас добровільно не обрав ситуацію, в якій ми опинилися. Але є сильне відчуття та впевненість, як і у великих агрохолдингів, так і у малих фермерів, навіть у тих, які знаходяться максимально близько до кордону РФ. Рухатись далі — це один із важливих шляхів забезпечення майбутнього України.