Зліва направо: головний редактор Latifundist.com Костянтин Ткаченко, СЕО Olir Resources Іван Ніякий, заступник директора комерційного департаменту «Укрзалізниці» Валерій Ткачов, директор з торгівлі «НІБУЛОНу» Володимир Славінський
Як агрохолдинги перебудовують логістику під час обстрілів, готуються до інтеграції в ЄС, коригують фінансові стратегії, зберігають команди та реагують на кліматичні виклики? Про це дискутували учасники конференції Forbes Agro 2026. Представляємо ключові тези та висновки з панельних обговорень.
Логістика: тримати руку на пульсі та мати запасний варіант
Однією з головних труднощів сезону стала майже повна непередбачуваність логістичних процесів через постійні атаки на інфраструктуру. У грудні-січні відвантаження в портах практично зупинялися через перебої з енергопостачанням, руйнування об’єктів та часті повітряні тривоги. Робота терміналів часом була обмежена лише чотирма годинами на добу, як зазначає директор з торгівлі «НІБУЛОНу» Володимир Славінський.
На його думку, цей досвід дає два важливі уроки. По-перше, необхідно закладати резервні потужності (over capacity) на всіх етапах логістичного ланцюга. Тобто мати запаси, які можна оперативно залучити у випадку форс-мажорних обставин.
Контракти під тиском: як атаки на порти впливають на міжнародну торгівлю зерном
По-друге, надзвичайно важливо зберігати гнучкість. Сьогодні «НІБУЛОН» розробляє плани відвантажень на два-три місяці наперед, але водночас передбачає можливість зміни до 70-80% цих планів у процесі реалізації (зміна порту, виду транспорту чи маршруту доставки). Завжди повинен бути план «Б», наголошує Славінський. Лише такий підхід дозволяє мінімізувати збитки та виконувати зобов’язання.
Стосовно глобальних наслідків, логістичні ризики знижують конкурентоспроможність української продукції. Обсяги відвантаження вже відстають від прогнозованих на початок сезону. Існує ризик, що наступний маркетинговий рік Україна розпочне з більшими, ніж очікувалося, перехідними залишками.
Володимир Славінський
директор із торгівлі
«НІБУЛОН»
«У такій ситуації ринок може зіткнутися зі складним вибором: або спільними зусиллями трейдерів і виробників піти на зниження цін на зовнішніх ринках, або ризикувати темпами реалізації продукції», — поділився Володимир Славінський.
Він також зазначив, що від початку повномасштабного вторгнення компанія впровадила внутрішній індикатор логістичного бенчмарку для кращого розуміння структури ланцюга створення вартості (value chain) та впливу окремих елементів на кінцеву вартість.
Компанія розраховує логістику від Полтавської області до Іспанії, а саме з Кременчука до Барселони. Під час повномасштабної війни максимальна вартість цієї логістики сягала 120–150 $/т. Зараз ситуація стабілізувалася і стала більш передбачуваною, проте витрати залишаються високими: 60–65 $/т порівняно з 30 $/т до вторгнення.
Шлях до ЄС: рекомендації від «Галс Агро» та ІМК
Ще одне важливе питання — адаптація виробництва до вимог Європейського Союзу. Багато українських компаній вже фактично працюють за європейськими стандартами: експортують продукцію, проходять сертифікацію та готують ESG-звіти, повідомив Сергій Кравчук, СЕО «Галс Агро». Тому не варто боятися змін, які чекають на нас у разі вступу в ЄС, але готуватися до них необхідно.
Його порада — почати вже цього року виділяти окремі ділянки для експериментів, тестувати нові композиції та рішення, які можуть бути дозволені через кілька років.
Сергій Кравчук
генеральний директор
«Галс Агро»
«Кліматичні умови, масштаби господарств, техніка та технології відрізняються, тому кожен повинен розробити власну модель, щоб перехід не став шоком. Постачальники засобів захисту рослин (ЗЗР) також мають активно долучитися та допомагати в цьому процесі. Тоді перехід буде більш контрольованим», — зауважує Сергій Кравчук.
СЕО ІМК Олександр Вержиховський погоджується з цією тезою та додає, що зміна технологій і перегляд уже напрацьованих інструментів неминуче призведуть до зниження продуктивності. І це слід чесно визнати.
Наприклад, з близько ста діючих речовин, які потенційно можуть бути заборонені через гармонізацію з законодавством ЄС, ІМК у своїй технічній карті використовує приблизно десять. Їхня заміна на альтернативи обійдеться компанії приблизно в $3 млн додаткових витрат щорічно. Для розуміння масштабу: загалом ІМК витрачає на ЗЗР близько $12,5 млн на рік. Тобто йдеться про збільшення на 25% до всієї системи захисту. І це лише прямі витрати.
Другий аспект — урожайність. За нових умов компанія вже не очікує таких рекордних показників урожайності кукурудзи, як сьогодні. І третій — позиція виробників ЗЗР.
Олександр Вержиховський
генеральний директор ІМК
«Наші ключові партнери відкрито заявляють, що не готові оперативно забезпечити український ринок необхідними обсягами альтернативних препаратів. Це створює ризик дестабілізації ринку», — говорить Олександр Вержиховський.
Тому він рекомендує інвестувати в екологізацію виробництва та поступово відмовлятися від діючих речовин, які будуть заборонені після повної євроінтеграції.
Від м’яса до біометану: потенціал українського агросектору для ЄС
Водночас український агросектор має значний потенціал на європейському ринку, особливо у продуктах тваринництва, зазначив Сергій Кравчук.
Сергій Кравчук
генеральний директор
«Галс Агро»
«Тут значною мірою «м’яч на боці держави». Потрібно спільно з Євросоюзом доопрацювати регуляторні механізми, відкрити експорт окремих видів м’яса, врегулювати питання сертифікації та міждержавних домовленостей», — зазначає він.
Важливим є також інфраструктурний чинник, а саме дороги. За умови інтеграції до ЄС без митних бар’єрів і з належною дорожньою інфраструктурою Україна могла б швидко наростити експорт, зокрема ягід. Це б стимулювало бум тепличного виробництва, подібний до того, що свого часу пережили Іспанія та Італія. Українські виробники можуть конкурувати за рахунок якості та ціни, переконаний Сергій Кравчук.
Істотний потенціал спостерігається і в садівництві. Європейські розсадники вже звертаються з пропозиціями вирощувати саджанці в Україні, проте потребують доопрацювання фітосанітарний контроль, реєстрація сортів та інші процедури.
Окремо варто виділити напрям біометану. За словами Сергія Кравчука, механізми експорту вже відпрацьовані, залишаються технічні питання — інтеграція з газотранспортною системою, оформлення документів тощо. Водночас і сам ЄС не завжди готовий до швидких рішень, зокрема, не всі країни повністю імплементували та підключилися до єдиного реєстру біометану.
Технологічно український агросектор часто не поступається європейському, а подекуди навіть випереджає його. Зокрема, «Галс Агро» першою в Україні використала біометан у виробництві цукру. Його було подано на завод, і отримано офіційний сертифікат «зеленого» цукру. В Європі подібних прикладів поки що немає.
Фінансова стратегія ІМК та «Кернел»
Повернімося до внутрішніх питань. Яку фінансову стратегію обирають зараз агрохолдинги? В ІМК взяли курс на поступове зменшення боргового навантаження. Якщо у 2014 році кредитний портфель компанії становив близько $140 млн, то наприкінці 2025-го він скоротився до $18 млн. За сприятливих умов до кінця 2026 року компанія планує зменшити його до $10 млн, повідомив Олександр Вержиховський.
Стратегія звуження: чому ІМК не займається переробкою, диверсифікацією культур та альтернативною логістикою
Усі наступні інвестиції, зокрема у розширення вагонного парку, модернізацію та приведення бізнесу у відповідність до екологічних та ESG-стандартів, ІМК фінансує за рахунок власних коштів.
«Кернел» від початку повномасштабного вторгнення погасив близько $800 млн зовнішніх зобов’язань, розповів СЕО Євгеній Осипов. Передусім це стосувалося виплат за боргами перед міжнародними фінансовими організаціями, банками та за єврооблігаціями.
Він наголошує на важливості балансу між зовнішнім та внутрішнім боргом. Фінансування всередині країни зазвичай дешевше. Однак його обсяг обмежений, адже український ринок поки що не має достатньої інфраструктури та капіталу для потреб великого бізнесу.
Євген Осипов
генеральний директор
«Кернел»
«Тому нам усім потрібно працювати над тим, щоб в Україні розвивалася нова інфраструктура і, що не менш важливо, інвестиції для її створення. Але це неможливо без зовнішніх запозичень», — зазначив Євген Осипов.
Якщо говорити про те, куди варто інвестувати українським компаніям сьогодні, Євген Осипов називає насамперед прозорість обліку, транспарентність стандартів продукції тощо. Саме це дозволяє бути готовими до зростання та залучати довгостроковий, масштабний капітал для виведення компанії на новий етап розвитку.
Наприклад, «Кернел» зараз активно розвиває свій енергетичний напрямок. З 2018 року компанія інвестує в когенерацію, вклавши близько $30 млн. Зараз усі активи повністю забезпечені власною «зеленою» енергією. Наступним кроком є масштабний проєкт з розвитку близько 600 МВт вітрової та сонячної генерації з системами накопичення. Пілотний проєкт на 20 МВт уже реалізовано.
Протягом двох років компанія планує інвестувати в енергетичний напрям до $400 млн, залучаючи фінансування від міжнародних інституцій, насамперед ЄБРР.
Як агрокомпанії оцінюють ефективність
Ще одне актуальне питання, яке обговорювалося на Forbes Agro 2026, — вимірювання ефективності бізнесу.
Для «АгроВісти» 2025 рік виявився складним через дефіцит вологи. Тому одним із ключових показників ефективності став коефіцієнт конверсії вологи в урожай, тобто скільки продукції компанія отримує з кожного міліметра опадів.
Ефективність — це також пошук оптимальної виробничої структури та правильної комбінації культур, зазначає фінансовий директор «АгроВісти» Павло Фесюк. Тому компанія паралельно тестує різні структури сівозміни. Намагаються дотримуватися п’ятипільного оберту, але частку окремих культур доводиться коригувати залежно від умов. Наприклад, площі під цукровим буряком то зменшували приблизно до 5% у структурі посівів, то в окремі періоди збільшували до 10%.
У компанії також впроваджено перехресні KPI (ключові показники ефективності) між підрозділами. За словами Павла Фесюка, у великій корпоративній структурі взаємодія між напрямами є критично важливою. Іноді один сегмент бере на себе частину витрат, абсорбує їх і тим самим підтримує інший. Як, наприклад, логістика трейду, або як зараз компанія трансформує річковий термінал у внутрішній зерновий елеватор.
У «ТАС Агро» роблять ставку на повторюваність результату. Бізнес має щороку демонструвати максимально стабільну прибутковість, незалежно від критичних чинників. І цього реально досягти, говорить Олег Заплетнюк, СЕО «ТАС Агро».
Олег Заплетнюк
генеральний директор
«ТАС Агро».
«Не може бути такого, що за схожих погодних умов цього року ви отримали 6 т/га пшениці з прибутковістю 300 $/га, а наступного — 4 т/га і повну збитковість. Завдання — підтримувати баланс і прогнозованість», — зазначає Олег Заплетнюк.
Для «ТАС Агро» основними показниками є чистий прибуток з гектара, збереження земельного банку, кількість персоналу на 1 тис. га та швидкість обороту робочого капіталу.
Люди — основа агробізнесу
У «Західному Бузі» діє двовекторна стратегія — підвищення врожайності та вдосконалення внутрішніх процесів. Оскільки розширювати земельний банк складно, фокус спрямований на отримання максимального прибутку з гектара. Для цього розвивають супутні напрями та надають послуги іншим компаніям. Зокрема, на власному насіннєвому заводі для власних потреб і частково для ринку виробляють близько 20 тис. т насіння.
У компанії працює близько 700 фахівців, тому постійне навчання персоналу є стратегічною необхідністю. Команда впроваджує міжнародний досвід, підвищує кваліфікацію співробітників та підтримує їхню здатність самостійно приймати рішення.
Любов Лещук
перша заступниця генерального директора компанії «Західний Буг»
«Ми вибудовуємо стандартизовані процедури, навчаємо персонал, синхронізуємо команди в частині прийняття рішень та дотримання технологічних стандартів. Маємо власну навчальну базу, де готуємо працівників, а також формуємо показники оцінки якості виконання технологічних операцій», — розповідає Любов Лещук.
У структурі компанії діє навіть окремий підрозділ, який аналізує, описує та вдосконалює бізнес-процеси.
«Без людей в агробізнесі неможливо отримати прибуток — це максимально людиноцентричний сектор», — наголошує Олег Заплетнюк.
За останні два роки «ТАС Агро» суттєво змінила підхід до управління командою. Якщо у 2023 році в компанії працювало 1900 людей, то сьогодні — 1500. Водночас середня заробітна плата зросла на 70%. Компанія активно підтримує військових та їхні родини. Понад 200 співробітників перебувають у зоні бойових дій, 20 колег загинули.
За словами Олега Заплетнюка, зараз близько 90% співробітників перебувають у стані постійного стресу через безпекові ризики та невизначеність. Тому акцент зроблено на формуванні корпоративної культури.
Наприклад, у київському офісі, де немає прямої операційної діяльності, діють гнучкі графіки, збалансоване навантаження та є доступ до психолога. Новий офіс обладнано кімнатою відпочинку з масажними кріслами та бібліотекою. Впроваджено страхування для всіх рівнів персоналу, а у виробничих підрозділах забезпечено належні умови праці.
Головне завдання сьогодні — створити умови, за яких люди, працюючи в умовах високого стресу, можуть зосередитися на роботі та залишатися ефективними, підсумовує Олег Заплетнюк.
Наталія Родак, Latifundist.com