Зліва направо: головний редактор Latifundist.com Костянтин Ткаченко, СЕО Olir Resources Іван Ніякий, заступник директора комерційного департаменту «Укрзалізниці» Валерій Ткачов, директор з торгівлі «НІБУЛОНу» Володимир Славінський
Як агрохолдинги перебудовують логістичні процеси під час обстрілів, готуються до інтеграції в ЄС, коригують фінансові стратегії, зберігають команди та реагують на кліматичні виклики? Ці питання обговорювалися учасниками конференції Forbes Agro 2026. Пропонуємо вашій увазі ключові тези та висновки з панельних дискусій.
Логістика: зберігати гнучкість та мати резервний план
Одним із найсуттєвіших викликів сезону стала практично повна непередбачуваність логістичних операцій через систематичні атаки на інфраструктурні об’єкти. У грудні-січні відвантаження в портах фактично припинилися через збої в енергопостачанні, руйнування та постійні повітряні тривоги. Робота терміналів інколи обмежувалася лише чотирма годинами на добу, як зазначає директор з торгівлі «НІБУЛОНу» Володимир Славінський.
На його переконання, цей досвід надає два важливі уроки. По-перше, необхідно закладати резервні потужності (over capacity) на всіх етапах логістичного ланцюга. Це означає мати запаси, які можна швидко залучити у випадку непередбачуваних обставин.
Контракти під тиском: як атаки на порти впливають на міжнародну торгівлю зерном
Читати також
По-друге, надзвичайно важливо підтримувати гнучкість. На сьогодні «НІБУЛОН» складає плани відвантажень на два-три місяці наперед, але водночас передбачає можливість зміни до 70-80% цих планів під час їх виконання (зміна порту, типу транспорту або маршруту доставки). Завжди повинен існувати запасний варіант (план Б), підкреслює Славінський. Тільки такий підхід дозволяє мінімізувати збитки та виконати зобов’язання.
Щодо глобальних наслідків, логістичні ризики зменшують конкурентоспроможність української продукції. Обсяги відвантажень вже відстають від очікуваних на початку сезону. Існує ризик, що Україна увійде в наступний маркетинговий рік з перехідними залишками, які перевищують прогнозовані.
Володимир Славінський
директор з торгівлі
«НІБУЛОН»
«За таких умов ринок може опинитися перед складним вибором: або трейдерам і виробникам доведеться спільно йти на зниження цін на зовнішніх ринках, або ризикувати темпами реалізації продукції», — поділився Володимир Славінський.
Він також зазначив, що з моменту повномасштабного вторгнення компанія впровадила внутрішній індикатор логістичного бенчмарку для кращого розуміння структури ланцюга створення вартості (value chain) та впливу окремих елементів на кінцеву вартість.
Компанія відстежує логістику від Полтавської області до Іспанії, а конкретніше — з Кременчука до Барселони. Під час повномасштабної війни її максимальна вартість сягала 120-150 $/т. Зараз ситуація стабілізувалася і стала більш передбачуваною, проте витрати все ще залишаються високими: **60-65 $/т проти 30 $/т до вторгнення**.
Квиток до ЄС: поради від «Галс Агро» та ІМК
Ще одне важливе питання — адаптація виробництва до стандартів Європейського Союзу. Багато українських компаній вже фактично працюють за європейськими нормами: експортують продукцію, проходять сертифікацію та готують ESG-звіти, зауважує Сергій Кравчук, СЕО «Галс Агро». Тому змін, які очікують нас у разі вступу до ЄС, не варто боятися, але до них необхідно підготуватися.
Його порада — почати вже цього року виділяти окремі ділянки для експериментів, тестувати нові композиції та рішення, які можуть бути дозволені через декілька років.
Сергій Кравчук
генеральний директор
«Галс Агро»
«Кліматичні умови, масштаби господарств, технічне оснащення та технології відрізняються, тому кожному необхідно відпрацювати власну модель, щоб перехід не став шоком. Постачальники засобів захисту рослин (ЗЗР) також повинні активно долучатися і надавати допомогу в цьому процесі. Тоді перехід буде більш керованим», — наголошує Сергій Кравчук.
СЕО ІМК Олександр Вержиховський погоджується з цим твердженням і додає, що зміна технологій та перегляд уже напрацьованих інструментів неминуче призведуть до зниження продуктивності. Це слід визнати відкрито.
Наприклад, з приблизно ста діючих речовин, які потенційно можуть бути заборонені у зв’язку з гармонізацією законодавства з ЄС, ІМК використовує в своїй технічній карті близько десяти. Їхня заміна на альтернативи коштуватиме компанії приблизно **3 мільйони доларів додаткових витрат щорічно**. Для розуміння масштабів: загалом ІМК витрачає на ЗЗР близько 12,5 мільйонів доларів на рік. Тобто, це зростання на 25% для всієї системи захисту. І це лише прямі витрати.
Другий аспект — урожайність. В нових умовах компанія вже не очікує таких рекордних показників кукурудзи, як сьогодні. Третій аспект — позиція виробників ЗЗР.
Олександр Вержиховський
генеральний директор ІМК
«Наші ключові партнери відкрито заявляють, що не готові оперативно забезпечити український ринок необхідними обсягами альтернативних препаратів. Отже, існує ризик дестабілізації ринку», — говорить Олександр Вержиховський.
Тому він радить інвестувати в екологізацію виробництва та поступово відмовлятися від діючих речовин, які будуть заборонені після повної євроінтеграції.
Від м’яса до біометану: потенціал українського агросектору для ЄС
Водночас український агросектор має значний потенціал на європейському ринку, особливо у сегменті продуктів переробки тваринництва, відзначив Сергій Кравчук.
Сергій Кравчук
генеральний директор
«Галс Агро»
«Значною мірою «м’яч на боці держави». Необхідно спільно з Євросоюзом доопрацювати регуляторні механізми, відкрити експорт окремих видів м’яса, врегулювати питання сертифікації та міждержавних домовленостей», — зазначає він.
Важливим є і фактор інфраструктури, зокрема доріг. За умови інтеграції до ЄС без митних бар’єрів і з якісними дорогами Україна могла б стрімко наростити експорт, зокрема ягід. Це б стимулювало бум тепличного виробництва, подібний до того, що свого часу пережили Іспанія та Італія. Українські виробники можуть конкурувати за рахунок якості та ціни, переконаний Сергій Кравчук.
Суттєвий потенціал існує і в садівництві. Європейські розсадники вже звертаються з пропозиціями щодо вирощування саджанців в Україні, але потребують доопрацювання фітосанітарний контроль, реєстрація сортів та інші процедури.
Окремо слід виділити напрямок біометану. За словами Сергія Кравчука, механізми експорту вже відпрацьовані, залишаються технічні питання — інтеграція з газотранспортною системою, оформлення документів тощо. Водночас і сам ЄС не завжди готовий до швидких рішень, зокрема, не всі країни повністю імплементували та підключилися до єдиного реєстру біометану.
Технологічно український агросектор часто не поступається європейському, а подекуди навіть випереджає його. Наприклад, «Галс Агро» першою в Україні використала біометан у виробництві цукру. Його подали на завод, і було отримано офіційний сертифікат «зеленого» цукру. В Європі подібних кейсів поки що немає.
Фінансова стратегія ІМК та Кернел
Повернімося до внутрішніх питань. Яку фінансову стратегію обирають зараз агрохолдинги? В ІМК взяли курс на поступове зниження боргового навантаження. Якщо у 2014 році кредитний портфель компанії становив близько 140 мільйонів доларів, то на кінець 2025 року він зменшився до 18 мільйонів доларів. За сприятливих умов до кінця 2026 року компанія планує скоротити його до 10 мільйонів доларів, повідомляє Олександр Вержиховський.
Стратегія звуження: чому ІМК не йде в переробку, диверсифікацію культур та альтернативну логістику Читати також
Усі подальші інвестиції, зокрема у розширення вагонного парку, модернізацію та приведення бізнесу у відповідність до екологічних та ESG-стандартів, ІМК фінансує власними коштами.
«Кернел» з початку повномасштабного вторгнення погасив близько 800 мільйонів доларів зовнішніх зобов’язань, розповідає СЕО Євгеній Осипов. Насамперед це стосувалося погашення боргів перед міжнародними фінансовими організаціями, банками та за єврооблігаціями.
Він підкреслює важливість балансу між зовнішнім та внутрішнім боргом. Всередині країни фінансування зазвичай дешевше. Однак його обсяг обмежений, оскільки український ринок поки що не має достатньої інфраструктури та капіталу для потреб великого бізнесу.
Євген Осипов
генеральний директор
«Кернел»
«Тому нам усім потрібно працювати над тим, щоб в Україні з’являлася нова інфраструктура і, що не менш важливо, інвестиції для її створення. Але це неможливо без зовнішніх позик», — зазначає Євген Осипов.
Якщо говорити про те, у що сьогодні варто інвестувати українським компаніям, Євген Осипов називає передусім прозорість обліку, транспарентність стандартів продукції тощо. Саме це дозволяє бути готовими до зростання та залучати довгостроковий, масштабний капітал для переходу компанії на новий етап розвитку.
Наприклад, «Кернел» зараз активно розвиває свій енергетичний напрямок. Ще з 2018 року компанія інвестує в когенерацію, вклавши близько 30 мільйонів доларів. Наразі всі активи повністю забезпечені власною «зеленою» енергією. Наступний крок — масштабний проєкт з розвитку близько 600 МВт вітрової та сонячної генерації із системами накопичення. Пілотний проєкт на 20 МВт вже реалізовано.
Протягом двох років компанія планує інвестувати в енергетичний напрямок до 400 мільйонів доларів, залучаючи фінансування міжнародних інституцій, насамперед ЄБРР.
Як агрокомпанії вимірюють ефективність
Ще одне актуальне питання, яке обговорювалося на Forbes Agro 2026, — вимірювання ефективності бізнесу.
Для «АгроВісти» 2025 рік був складним через дефіцит вологи. Тому одним з основних показників ефективності став коефіцієнт конверсії вологи в урожай, а саме, скільки продукції компанія отримує з кожного міліметра опадів.
Ефективність — це також пошук оптимальної виробничої структури та правильної комбінації культур, зазначає фінансовий директор «АгроВісти» Павло Фесюк. Тому компанія паралельно тестує різні структури сівозміни. Намагаються дотримуватися п’ятипільного обороту, але частку окремих культур доводиться коригувати залежно від умов. Наприклад, площі під цукровим буряком то зменшували до близько 5% у структурі посівів, то в окремі періоди збільшували до 10%.
У компанії також запроваджено крос-KPI між підрозділами. За словами Павла Фесюка, у великій корпоративній структурі критично важлива взаємодія між напрямками. Іноді один сегмент бере на себе частину витрат, абсорбує їх і тим самим підтримує інший. Як, наприклад, логістика трейду, або як зараз компанія трансформує річковий термінал у внутрішній зерновий елеватор.
У «ТАС Агро» роблять ставку на повторюваність результату. Бізнес має щороку демонструвати максимально можливу стабільність дохідності, незалежно від критичних чинників. І цього реально досягти, говорить Олег Заплетнюк, СЕО «ТАС Агро».
Олег Заплетнюк
генеральний директор
«ТАС Агро».
«Не може бути так, що за схожих погодних умов цього року ви отримали 6 т/га пшениці з дохідністю 300 $/га, а наступного — 4 т/га і повну збитковість. Завдання — утримувати баланс і прогнозованість», — зазначає Олег Заплетнюк.
Для «ТАС Агро» основними показниками є чистий прибуток з гектара, збереження земельного банку, кількість персоналу на 1 тис. га та швидкість обороту робочого капіталу.
Люди — основа агробізнесу
У «Західному Бузі» діє двовекторна стратегія — підвищення врожайності та вдосконалення внутрішніх процесів. Оскільки розширювати земельний банк складно, фокус робиться на отриманні максимального прибутку з гектара. Для цього розвивають супутні напрями та надають послуги іншим компаніям. Зокрема, на власному насіннєвому заводі для власних потреб і частково для ринку виробляють близько 20 тис. тонн насіння.
У компанії працює близько 700 фахівців, тому постійне навчання персоналу є стратегічною необхідністю. Команда впроваджує міжнародний досвід, підвищує кваліфікацію співробітників та підтримує їхню здатність самостійно приймати рішення.
Любов Лещук
перша заступниця генерального директора компанії «Західний Буг»
«Ми вибудовуємо стандартизовані процедури, навчаємо персонал, синхронізуємо команди в частині прийняття рішень та дотримання технологічних стандартів. Маємо власну навчальну базу, де готуємо працівників, а також формуємо показники оцінки якості виконання технологічних операцій», — розповідає Любов Лещук.
У структурі компанії діє навіть окремий підрозділ, який аналізує, описує та вдосконалює бізнес-процеси.
«Без людей в агробізнесі неможливо отримати прибуток — це максимально людиноцентричний сектор», — наголошує Олег Заплетнюк.
За останні два роки «ТАС Агро» суттєво змінила підхід до управління командою. Якщо у 2023 році в компанії працювало 1900 людей, то сьогодні — 1500. Водночас середня заробітна плата зросла на 70%. Активно компанія підтримує військових та їхні родини. Понад 200 співробітників перебувають у зоні бойових дій, 20 колег загинули.
За словами Олега Заплетнюка, зараз близько 90% співробітників перебувають у постійному стресі через безпекові ризики та невизначеність. Тому акцент зроблено на формуванні корпоративної культури.
Наприклад, у київському офісі, де немає прямої операційної діяльності, діють гнучкі графіки, збалансоване навантаження та є доступ до психолога. Новий офіс обладнано кімнатою відпочинку з масажними кріслами та бібліотекою. Запроваджено страхування для всіх рівнів персоналу, а у виробничих підрозділах забезпечено належні умови праці.
Головне завдання сьогодні — створити умови, за яких люди, працюючи в умовах високого стресу, можуть зосередитися на роботі та залишатися ефективними, підсумовує Олег Заплетнюк.
Наталія Родак, Latifundist.com