>
Інтерв’ю з генеральним директором та співвласником «Галс Агро» про стратегічне бачення, енергетичну самостійність та довіру до колективу.
Дарія Ісакова
Група компаній «Галс Агро» є прикладом того, як український агробізнес, навіть під час тривалих воєнних дій, не лише виживає, але й зберігає амбіції, започатковує нові напрямки та розвиває ті, що вимагають витримки, інвестицій та довгострокової перспективи. Основний фокус зосереджено на переробці, багаторічних культурах, тваринництві та потужному енергетичному сегменті. Серед цілей — не просто зберегти присутність на ринку, а стати ключовим гравцем нової економічної моделі.
Про те, що забезпечує бізнесу стійкість, чому українські підприємці перевершують своїх європейських колег, і як побудувати систему, що розрахована на тривале функціонування, ми поспілкувалися з Сергієм Кравчуком, генеральним директором і співвласником групи компаній «Галс Агро».
Як воєнні дії вплинули на вашу компанію? Що зазнало докорінних змін?
Нас усіх спіткало випробування, яке стало каталізатором активного розвитку. Варто зазначити, що український аграрний сектор демонструє значний прогрес навіть в умовах війни. Наразі активно розбудовуються численні нові переробні потужності.
До війни така тенденція була менш вираженою. Воєнний стан виступив потужним стимулом для зростання. Люди об’єдналися та взялися до реалізації проєктів.
Нам, слід визнати, пощастило, оскільки ми не втратили земельні активи. Так, на початкових етапах спостерігалося деяке зниження показників у сегментах зернових та цукру через нестабільні ціни та невизначеність. Однак наші ключові стратегічні напрямки, визначені ще до війни, залишаються незмінними. Ми дотримуємося запланованого курсу.
Яким чином війна трансформувала ваш підхід до розробки стратегій та проєктів?
Ми прагнемо забезпечити збалансований розвиток усіх напрямків діяльності компанії (адже вона є багатопрофільною) за масштабом та обсягами. Це і є основа диверсифікації. Ми уникаємо дрібних проєктів. Якщо беремося за щось, то це має становити щонайменше 20% від загального доходу компанії.
Ще до війни ми планували розвиток у двох основних сферах: біоенергетиці та вирощуванні багаторічних культур. Обидва напрямки зберігають свою пріоритетність.
Наприклад, цукровий напрям нерозривно пов’язаний із рослинництвом. Рослинництво також складає певну частку в загальному доході компанії. Проте ми ніколи не були прихильниками простого експорту зерна. Я завжди віддавав перевагу розвитку переробних потужностей.
Як це втілюється на практиці?
Наприклад, ми є одним із провідних виробників індичатини в Україні. Для цього використовується вирощене зерно.
В іншому регіоні ми маємо свинокомплекс середнього розміру. Таким чином, рослинництво забезпечує сировинну базу, а далі йде переробка, вирощування худоби, птиці, виробництво цукру. Це є фундаментом нашої діяльності.
Згодом до цієї основи почала додаватися біоенергетика. Адже в будь-якому агробізнесі середнього чи великого масштабу енергетичний напрямок є логічним продовженням, оскільки завжди залишаються відходи та органічна маса.
Крім того, важливим напрямком є багаторічні культури. Це вже зовсім інший часовий горизонт. Якби ми розпочали займатися багаторічними культурами у 2008 році, а не у 2018, то зараз ми б перебували на зовсім іншому рівні. Багато хто вагається, адже період окупності в цьому бізнесі сягає 20–30 років. Але рано чи пізно необхідно розпочинати.
Які саме багаторічні культури ви культивуєте?
Передусім це яблука. Це дуже перспективний проєкт, повністю орієнтований на експорт. В Україні ми їх навіть не реалізуємо.
Також ми вирощуємо фундук. За обсягами виробництва фундука ми є одними з найбільших в Україні, а можливо, вже й найбільшим садом у країні, що використовує найсучасніші технології.
Це довгостроковий проєкт. Перший значний урожай вдається зібрати на шостий-сьомий рік. Ми розраховуємо рентабельність від моменту, коли сад починає повноцінно плодоносити. Це дуже прибуткова справа, але до цього ще треба дожити.
Наскільки прибутковим є такий проєкт?
Від вирощування фундука можна стабільно отримувати щонайменше 5 тисяч євро з гектара. У нашому бізнес-плані закладено 7 тисяч євро чистого прибутку з гектара.
Звісно, це залежить від застосовуваних технологій. Але в будь-якому випадку, вихід на рентабельність відбувається приблизно на 4-5-й рік. Якщо максимально оптимізувати витрати, то на 7-9-й рік.
Ми отримали перший урожай минулого року. І з кожним роком урожайність буде подвоюватися.
Це дуже трудомістка та фінансово затратна справа. Неможливо засадити все одразу. Тому з 2018 року ми щорічно досаджували нові ділянки.
Наразі у нас уже 500 гектарів саду.
Чи проводили ви посадку під час війни?
Так. Те, що ми посадили під час війни, ще не почало плодоносити. Але це вже проєкт, який «окупається вічністю». Це той проєкт, озираючись на який, можна сказати собі: «Молодець, що тоді не злякався. Не гнався за миттєвим прибутком».
Тут ми бачимо довгострокову перспективу. Один із аспектів — кліматичні зміни, які з кожним роком стають дедалі катастрофічнішими. Однак це не стає перешкодою для багаторічних культур. Навпаки, завдяки крапельному зрошенню, ми практично не залежимо від погодних умов.
Чи плануєте ви запускати нові напрямки, окрім вже згаданих?
Існують нові перспективні проєкти, які вже демонструють високу прибутковість. Однак вони поки що невеликі за масштабом. Про них ще рано говорити публічно.
Ви маєте досвід запуску проєктів за межами України. Чого він вас навчив?
Так, ми започаткували кілька аграрних проєктів в одній із європейських країн. І, чесно кажучи, ми усвідомили, що в Європі для нас — справжній рай. Українські підприємці, які починають працювати в Європі, сповнені енергії та рішучості, чого не можна сказати про європейців.
Вони настільки відвикли будувати нові перспективні проєкти, настільки звикли до інвестицій та дотацій від Євросоюзу, що фактично перестали активно працювати. Вони звикли чекати на фінансування, а не вкладати власні кошти. Вони не звикли захищати свій капітал, не практикують диверсифікацію. У них відсутнє прагнення до досягнень.
А ми приїхали туди і почали реалізовувати речі, які там ніхто ніколи не робив. Дуже вражаючі речі. Тому я переконаний, що всі спроби українських компаній вийти на європейський ринок будуть надзвичайно успішними. Оскільки в Європі все фактично зупинилося. На мою думку, Європі зараз потрібен такий самий поштовх, як і Україні.
Ви кілька разів згадали про «тонус» українського бізнесу. Що саме ви маєте на увазі?
Ми всі сповнені енергії. Ми заряджені. Зверніть увагу, скільки зараз будується в Україні. Це стосується як нових проєктів, так і тих, що були розпочаті до війни — більшість із них продовжуються. Будуються заводи з виробництва крохмалю, картоплі, макаронних виробів тощо.
Що для вас стало фундаментом стійкості компанії?
Якщо ваш проєкт ретельно прорахований і стратегія роботи чітко визначена, то вашою стійкістю є ваша команда. Зараз, під час війни, зрозуміло, що не все ідеально. Але фактори, які створюють перешкоди, існували і до війни. І вони є зараз. Усі ці моменти — це не проблеми, а поточні завдання. Якщо є мета, шлях може змінюватися з урахуванням обставин, але сама мета залишається незмінною. Загалом, на функціонування бізнесу в Україні впливають не стільки воєнні фактори, скільки державні чинники та система управління. Там виникає більше складнощів. Але ми працюємо вже давно. Ті, хто давно працює в українському бізнесі, звикли враховувати різні чинники. Просто треба діяти.
Чи вдалося вам зберегти команду з початком війни?
У нас працюють тисячі людей. Ключові співробітники залишилися. Ми надавали всебічну допомогу. Включаючи допомогу в переїзді сімей співробітників, які цього бажали. Люди працюють як єдина команда, знаючи, що завжди можуть розраховувати на підтримку.
Чи змінилася ваша управлінська модель в умовах війни? Можливо, власник почав більше залучатися?
Незалежно від обставин, втручатися в управління, усуваючи менеджмент, категорично заборонено. Якщо менеджер керує проєктом і несе за нього відповідальність, найгірше, що може зробити власник – це втрутитися. Адже якщо хтось взяв на себе відповідальність, йому потрібно надати простір. Підтримувати, але не заважати.
Біоенергетика, зокрема біометанові заводи, які ви активно будуєте — це стратегія чи відповідь на енергетичну кризу?
Ми ніколи не розглядали біометан як окремий вид бізнесу. Біоенергетика розглядається як стратегічний напрямок. І, відверто кажучи, це один із тих рідкісних випадків, коли відкривається справжній «блакитний океан» можливостей.
Ті, хто вже реалізує ці проєкти або тільки починає, мають серйозні перспективи. Ми почали обдумувати це ще у 2000 році, а фактичне будівництво розпочалося приблизно у 2016-му. На сьогоднішній день у нас функціонують шість біогазових заводів. Кожен з них працює на різній сировині та за різними технологіями.
Шлях був тривалим, складним і багатогранним. Це не один-два об’єкти, а повноцінний виробничий кластер. І вже зараз спостерігається, як багато аграрних компаній під час війни також починають включати біоенергетику до своїх портфелів. Ринок дозрів.
Ви спостерігаєте активне пожвавлення в галузі?
Безумовно. Будуються заводи, перезапускаються старі об’єкти, відбуваються придбання. Ринок рухається. І це той сегмент, у якому дійсно не страшно масштабувати діяльність.
Коли почалася енергетична криза, особливо під час блекаутів, саме власна генерація стала для нас страховкою. Регіони, де розташовані наші об’єкти, працювали без перебоїв. Відключень не було не лише у нас — електроенергію не вимикали і в сусідніх мережах, оскільки ми забезпечували стабільність.
Яких потужностей ви досягли на сьогодні?
Загалом ми генеруємо понад 15 мегават електроенергії в різних регіонах. Частину цієї енергії ми вже спрямовуємо на виробництво біометану. Подальші кроки залежать від стратегії: чи орієнтуватися на ринок електроенергії, чи на біометан.
Потенціал для зростання — величезний. Якщо щось і може гальмувати розвиток, то це не технології чи попит, а радше внутрішні чинники: організація самого процесу, державна політика щодо біометану, умови виходу на зовнішні ринки.
Наскільки важливим є фактор ЄС у цьому контексті?
Європейський Союз є головним споживачем. І тут ситуація кардинально відрізняється від, скажімо, експорту зерна, де постійно виникають перешкоди. Ринок біометану відкритий, до України ставляться позитивно. Але важливо розуміти це і вчасно скористатися можливістю.
Цифри говорять самі за себе. ЄС до 2030 року планує досягти виробництва 35 мільярдів кубометрів біометану. Для порівняння: до повномасштабного вторгнення Україна споживала 20 мільярдів кубометрів природного газу.
Станом на сьогодні в Європі вже виробляється шість мільярдів. А ще залишається 29 мільярдів — це величезне вікно можливостей. Ті, хто встигне зайняти свою нішу, стануть лідерами. Це дійсно можна назвати «блакитним океаном».
Якщо Європа вже формує свої плани щодо виробництва біометану, то чи не ризикує Україна залишитися позаду?
Так, саме в цьому і полягає ризик. Євросоюз уже чітко визначив, де і коли буде вироблено їхній власний біометан. І якщо Україна прямо зараз не заявить про свої обсяги, не скаже: «Ми гарантуємо вам певну кількість і поставимо її», то цей потяг просто піде, як свого часу ми запізнилися з біоетанолом. Європа побудувала власні потужності, наситила ринок власним продуктом — і український біоетанол їм вже не є таким цікавим. І якщо держава не діятиме зараз, з біометаном може статися те саме. Проте ми все ж сподіваємося, що хоча б крапля здорового глузду в державному регулюванні ще залишилася. Бо ця галузь має величезний потенціал для розвитку.
Яку роль у цьому може відіграти ваша компанія?
Звісно, я не говорю про нас як про гравця, здатного виробляти мільярд кубометрів. Як компанія ми цього не досягнемо. Але навіть якщо ми збільшимо власне виробництво у п’ять разів — усе, що виготовимо, обов’язково продамо. Бо попит є. Проте в загальному обсязі це лише незначна частка.
Але в масштабах країни Україна зараз має шанс зайняти суттєву частку на цьому ринку. Це залежить від того, наскільки правильно ми організуємо процеси всередині країни. Саме тут, в Україні, потрібно створити чіткі правила гри. Це не завжди легко, але ми докладаємо зусиль. Ми, зокрема, є членами української біоенергетичної асоціації.
Тобто для внутрішнього виробництва перешкод немає, а от із масштабами — інша історія?
Так. Якщо говорити глобально, то на рівні окремих українських компаній, які бажають займатися біометаном, — будь ласка, скільки зможете виробити, усе буде реалізовано. І ціна хороша, і бізнес вигідний.
Але я дивлюся трохи ширше. Власний бізнес — це одне. А от стати гравцем на загальноєвропейському ринку — це вже зовсім інша історія. Тут у нас є великі шанси, але вони залежать уже не лише від нас.
Ви вже згадували, що біометан для вас — лише частина ширшого напряму?
Саме так. Біометан — це лише складова. Ми не розглядаємо його окремо від біоенергетики. Цей напрямок у нас вже багато років посідає визначене місце в бізнесі. Ми маємо близько 15 мегават потужностей — це серйозний рівень реалізації. Але біометан — це лише частина загальної матриці.
Бо займатися виключно біометаном складно. Там потрібна не тільки генерація, а й електроенергія, продаж, дозвільна документація. Це багаторівнева система. Але якщо ти входиш у неї, не відриваючись від загальної логіки енергетики, — так, проєкт цілком реальний. І вже зараз цим можна займатись у масштабах від 10 мільйонів євро.
Тобто це про великі інвестиції?
Так. Адже навіть якщо компетенції в Україні вже достатньо — і вони дійсно є — все одно потрібна команда, служби, ліцензії, генерація. І маленьким проєктом тут не обійдешся. Мінімум — це 10 мільйонів інвестицій. Такий проєкт реально запустити вже зараз. І він буде рентабельним.
А що потрібно, аби в галузь могли входити й менші агрокомпанії?
Дуже просте питання. Потрібно створити умови, за яких навіть компанії з бюджетом у 3 мільйони євро змогли б стартувати. Але не за рахунок державних дотацій. А за рахунок доступу: до мереж, до підключення, до дозвільної системи.
Бо генерація — це цілий світ. Тут потрібно вміти продавати електроенергію, бути учасником енергоринку, продавати природний газ, підписувати угоди з підземними сховищами. Це купа специфічної роботи. І на неї потрібні фахівці. Вони є. Але вся система дуже дорога.
Тому реальною зараз є модель середнього масштабу. Маленький проєкт не впорається. А от якщо дивитися на європейський приклад — сьогодні вони вже виробляють понад 6 мільярдів кубометрів біометану. Це, на хвилиночку, більше ніж 1500 біометанових заводів по всій Європі.
А в Україні — лише три. Усього три. І якби держава надала виробнику програму підтримки, справжню — як у Німеччині, — ми могли б легко вийти на 500 заводів. І замахнутися на мільярд кубометрів біометану вже в найближчі кілька років.
Бо органічний потенціал в Україні — до 20 мільярдів. Але немає комплексної програми. Зараз такі проєкти можуть дозволити собі лише великі гравці. Повторюся — з капіталом від 10 мільйонів євро. Але сама ідеологія має бути іншою — біогазовий завод у кожному селі.
Як у Німеччині. Там працює понад 10 тисяч біогазових заводів. Маленькі, але кожен із них створює робочі місця, генерує електроенергію або біометан. І якщо завтра у Німеччині почнуться проблеми з великою генерацією — саме ці дрібні об’єкти підтримуватимуть систему.
А як із кадрами й технологіями?
Кадрів ніколи не вистачає. Це в будь-якому бізнесі так. Особливо кваліфікованих. А технології — здебільшого імпортні. Ми в агросекторі не є носіями власних технологій переробки. І це треба визнавати.
Розрахунки, проєктування, підбір обладнання — усе це роблять ті, хто вміє. А от команду виконавців доводиться збирати самим. Хоча, якщо правильно підходити до роботи, то все вирішується.
Я взагалі вважаю: проблема — це те, що ти не можеш вирішити. Якщо можеш — це вже не проблема, а просто завдання. Ми багато разів підбирали обладнання. І, знаєте, всі наші заводи відрізняються один від одного. Побудовані за різними технологіями, з урахуванням різного досвіду.
Нам різні компанії робили проєкти. Але тепер, мабуть, саме в нас в Україні зібрана одна з найсильніших команд із розумінням того, як це робити. Ми точно знаємо, що й як оптимізувати. Бо все дуже залежить від вихідних параметрів — яку потужність плануєш, яку сировину використовуєш.
Яким чином ви фінансуєте масштабні проєкти у сфері біоенергетики? Чи розглядаєте грантові чи державні програми?
Звісно, фінансуємо через банківські програми. Це повноцінний бізнес-проєкт, а не грантова історія. І неправильно, на мою думку, вкладати у великі проєкти виключно власні кошти. Якщо ти можеш залучити банківське фінансування, навіщо ризикувати усім власним капіталом? А якщо, навпаки, за допомогою банківських грошей можеш реалізувати проєкт утричі більший — чому ні?
Можливо, десь у дрібних дослідженнях чи невеликих проєктах гранти й мають сенс. Але в цілому — ні. Ми всі розуміємо, що Україна буде ходити і просити гроші. З наближенням до вступу в ЄС почнеться новий етап — дайте нам фінансування, бо Польщі давали, Угорщині давали, а тепер наша черга.
Але, можливо, це хибний шлях. Моя особиста позиція — безкоштовні гроші давати не можна. Ми побачили, до чого це призводить у Європі. Люди розучилися створювати сильні, відповідальні проєкти, де ти вкладаєш свої гроші, відповідаєш за результат, живеш цією справою. А коли щось робиться за чужі кошти, особливо безкоштовно, воно не працює по-справжньому. Це не твоє. Воно не «болить».
Тому я не підтримую модель розвитку через гранти, дотації чи субсидії. Це слабка історія. Що дійсно має робити держава — так це створювати умови. Доступ до фінансування, технологій, простий запуск бізнесу, легке підключення, адекватна дозвільна система. Це критично важливо.
Звісно, якби мені зараз дали гроші, я б побудував у десять разів більше. Але якщо дивитися системно, глобально — просто так роздавати кошти не можна.
У банківській практиці все стандартно. Банк може фінансувати до 70% проєкту. Але кожен кейс залежить від багатьох факторів. Великі гравці можуть реалізовувати потенціал, бо мають досвід, команду, внутрішні компетенції. А от малим зараз практично неможливо пробитися — не створено умов.
У тій же Франції тобі не треба бути експертом у біоенергетиці або розумітися на продажі електроенергії. Держава все вирішує за тебе. Якщо ти фермер — тобі допоможуть збудувати біогазовий завод, у тебе викуплять біометан або електроенергію. Ти просто працюєш.
А у нас, щоб щось запустити, треба бути багаторуким універсалом — і вирощувати пшеницю, і продавати на енергоринку. Якщо ми хочемо, щоб у цій сфері з’являлися нові гравці, потрібні не гранти, а спеціальні програми підтримки для невеликих компаній.
Але зараз на це немає ресурсу. І я не про війну. Просто тема не в пріоритеті. Чому? Все просто: немає системи відповідальності.
Якби в KPI державного менеджера, який відповідає за цю програму, чітко було прописано — у 2025 році потрібно запустити три біометанові заводи, і від цього залежала б його премія, зарплата, оцінка — усе працювало б інакше. Була б мотивація на середньому рівні, і ця програма реально запустилася б.
А зараз ти приходиш до чиновника і кажеш: я хочу реалізувати ось цей проєкт. А йому це не потрібно. Це зайве навантаження, зайва відповідальність, зайва думка.
Він зайнятий своїм. Якщо б перевернути цю «матрьошку» — як у бізнесі — і зробити так, щоб успішність чиновника залежала від реалізованих проєктів, щоб він сам бігав за бізнесом і казав: «Ось, будь ласка, зробіть, ми вам все підготуємо» — усе працювало б. Так, як це відбувається у нормальному приватному секторі.
Бо в бізнесі топменеджер знає: його успіх прямо залежить від успіху компанії. І він віддає левову частку своїх сил, мислення, енергії, щоб компанія зростала. Бо це йому повернеться. А в держсекторі все навпаки. Людина думає про себе, а на ту сферу, за яку вона відповідальна, вже не вистачає фокусу.
У цьому наша головна проблема. І вона системна. Так не має працювати.
Як ви підходите до розрахунків у проєктах? Який горизонт окупності для вас є реалістичним?
Коли плануєш бізнес-проєкт, перше, що рахуєш — як швидко повернеш кредит і за якою ставкою. Бо якщо проєкт має окупність 7 років — це вже проблема. Відсотки по кредиту «з’їдять» увесь дохід. Проєкти з окупністю 3 роки? Ну хіба що кав’ярню на 10 тисяч доларів, яку реально відбити за рік. Але в агроенергетиці так не буває.
Наші стандартні строки окупності — 5–6 років. У найкращому випадку — 4, за дуже сприятливої кон’юнктури. Такий цикл дозволяє і кредит обслуговувати, і заробляти на власний капітал, вкладений у проєкт.
При цьому дуже важливо мати довгий горизонт. Наприклад, ринок переробки зерна чи біоетанолу вже сформований. Але там можливі стрибки, коливання цін, втрати рентабельності. Це може раптово стати неактуальним.
А тут — перспектива на десятиліття. Вона стабільна. Її добре видно, і вона дає змогу будувати довгі стратегії.
У коротку дистанцію вже не цікаво грати. Зараз цікаво створювати системи, що працюють на довгу. Ми намагаємося розвивати всі свої напрямки саме так. Але результат завжди залежить від команди.
Коли збирається сильна команда на напрямок — напрям летить. Якщо це СЕО, який хоче чогось досягти, хоче позицію, хоче зробити прорив — тоді напрямок вибухає. Ми таких людей називаємо великими.