>
Про управління бізнесом, експорт і ринок меду – розмова Landlord з генеральним директором компанії Beehive Семеном Гагаріним
Український ринок меду за минулі роки остаточно перейшов із категорії локального аграрного бізнесу до глобальної торгівлі. Вартість формується не лише врожаєм та попитом, але й регуляторними рішеннями Європейського Союзу, логістикою, доступністю обігового капіталу та оперативністю прийняття рішень. У цих умовах навіть невеликі зміни можуть суттєво впливати на економіку виробництва.
Для компанії Beehive повномасштабна війна розпочалася з повними складами, активними експортними контрактами та необхідністю за короткий термін перебудувати операційну модель. Рішення, ухвалені в перший місяць, вплинули не лише на збереження обороту, але й на довгострокову позицію компанії на європейському ринку.
У інтерв’ю Landlord Генеральний директор компанії Beehive Семен Гагарін поділився, як змінюється логіка роботи експортера під час війни, чому ціна на мед зростає незалежно від обсягів виробництва, як компанія управляє ринковою волатильністю та чому розвиток у Європі потребує не амбіцій, а холодного розрахунку.
Ви зустріли повномасштабну війну з повними складами меду та чинними контрактами. Як минув перший місяць і яке рішення було найкритичнішим у той момент?
Мушу сказати, що операційна частина виявилася несподівано складною. Спочатку ми зупинилися приблизно на місяць. З 23 лютого виробництво та відвантаження були припинені, відновивши роботу 18 березня.
Оскільки наше виробництво розташоване в центральній Україні, в перші дні ми майже не зазнали фізичних ушкоджень. Однак був шок, бо клієнти припинили поставки, і ми теж зупинилися. На кордонах панувала повна невизначеність. Не було зрозуміло, чи випустять мед, чи дозволять виїзд машинам, які будуть терміни.
Цей перший місяць фактично був періодом, коли незрозуміло, що робити і як робити. Ми заходили в сезон з повними складами, з контрактами. Частина контрактів “згоріла”, частина пропала, а частину ми почали розвантажувати вже після відновлення роботи.
У таких ситуаціях імпортери починають шукати заміну, оскільки не можуть чекати. Тому ми вирішили зібрати команду, яка залишилася, і працювати з наявними ресурсами. Частина людей повернулася на виробництво, хтось виїжджав, хтось пішов воювати, але ми зібрали кістяк команди та максимально швидко повернулися до роботи. Як показала практика, це було правильне рішення, бо ті, хто простоював довше, потім втратили значно більше як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі.
Коли ви відновили відвантаження, що найбільше змінилося в логістиці та вартості роботи з Європою?
Під кінець 2022 року ми зрозуміли, що самі логістичні шляхи, по суті, не зазнали краху: ми, як і раніше, переважно перевозимо наземним транспортом, фурами. Вартість послуг суттєво зросла, особливо коли поляки почали блокувати кордон. Тоді ціна перевезення змінювалася дуже стрімко. Вартість вивезення машини до Європи (умовно кажучи, до Польщі) раніше становила 2000 євро, а стала коштувати 6000 євро. Таке триразове зростання сильно вдарило по економіці виробництва.
Так само подорожчав імпорт до України. Ми імпортуємо бочки, тару, все, що потрібно для пакування та роботи. Все це також виросло у вартості. Частково ми намагалися взяти ці додаткові витрати на себе, оскільки мали певний запас маржинальності за контрактами. Частково піднімали ціну для імпортерів. Але, за відчуттями, це вдарило по нас сильніше, ніж сама зміна маршрутів.
Ми навіть підрахували, скільки втратили на зростанні логістики за один рік. Це вийшло приблизно 120–150 тисяч євро лише через те, що вартість зросла втричі. Але альтернативи не було. Якщо ти хочеш працювати, ти вивозиш продукцію і приймаєш ті ціни, які є. Інакше ти просто зупиняєшся.
Які рішення допомогли зберегти оборот?
Перш за все, потрібно було знову запустити виробничий процес з точки зору грошових потоків. Наявні залишки на складах ми почали відправляти клієнтам вже за новими умовами. Ми домовлялися про оплату не одразу після перетину кордону, а з відтермінуванням на 30, 45, 60 днів після доставки. Це дозволило хоч якось стабілізувати рух коштів.
Паралельно ми почали активніше працювати з банками. З тими, з ким вже були встановлені відносини, ми відновили кредитування, пояснюючи ситуацію: контракти є, мед в Україні є, ми готові працювати, але потрібні додаткові обігові кошти. Банки поставилися до цього з розумінням.
Третій інструмент – короткострокові позики від інвесторів. Коли виникала потреба, ми брали фіксовані суми на 3–6 місяців. Це була швидка ін’єкція готівки від власників, щоб не порушувати операційний цикл.
Наразі ситуація складніша, ніж ми планували. Ми закладали ціну близько 2 євро за кілограм, а фактично вона зросла до 2,7–2,8 євро. Це майже плюс 40 відсотків, і такого навантаження на грошові потоки ми, звісно, не прогнозували. Однак значних касових розривів немає. Працюють ті ж інструменти: оптимізація відтермінувань, робота з покупцями (імпортерами), кредити, короткі позики. Це відчутно, але ситуація керована, без критичних провалів.
З чим саме пов’язане зростання ціни?
З початком нічого кардинально не змінилося. Пасіки нікуди не зникли, обсяги виробництва не скоротилися критично. Ключовим фактором стала регуляторна політика Європейського Союзу. У 2022 році діяли пільгові умови, мита були скасовані, попит був більш рівномірним, а врожай в Україні тоді був великий. Ми багато продавали, і ціна трималася нижче.
Зараз ситуація інша. ЄС повернувся до системи квот. Це означає, що в межах визначеного періоду можна ввозити український мед без мита. В результаті всі європейські покупці звертаються до українського ринку одночасно, ще до відкриття квоти, щоб закупитися і ввезти обсяг у пільговий період.
Вони купують не тоді, коли у них закінчується мед згідно з внутрішнім плануванням, а в один конкретний момент. Це створює піковий попит, який ринок просто не встигає задовольнити пропозицією. Коли попит перевищує пропозицію, ціна зростає. Це базова економіка.
Цей ефект ми спостерігаємо вже кілька місяців. Європа оголосила нові безмитні квоти ще в серпні. Перша почала діяти наприкінці жовтня, друга стартує з першого січня. Уся Європа вирушила купувати український мед, і цей тиск на ринок відчутний.
Як ви ухвалюєте рішення в умовах різкої волатильності цін і що для вас є базовою логікою роботи з контрактами в такі періоди?
Залежить від того, куди рухається ринок. Якщо ціна зростає, ми обережно ставимося до довгострокових контрактів, притримуємо мед на складах, продаємо за спотовими контрактами. Якщо ціна падає, навпаки, намагаємося підписувати більше майбутніх контрактів. Це проста логіка, але вона дозволяє зберігати керованість.
Коли ціна зростає, ми спочатку купуємо мед і фіксуємо для себе вартість. Продаємо вже після цього. Інколи навіть притримуємо обсяги, якщо бачимо, що ринок дає можливість продати дорожче. Коли ціна падає, стратегія інша. Ми намагаємося продати наперед, а вже потім купувати мед, щоб у результаті купити його дешевше.
Цього року зростання було дуже суттєвим і різким. У такій ситуації ми свідомо перейшли на спотову торгівлю. Купив – продав, купив – продав. Без великих зобов’язань і без довгострокових фіксацій. Це класичний трейдинг. Однак така логіка потребує постійного контролю та розуміння, скільки ресурсів ти реально можеш залучити в обіг.
Як змінився підхід до закупівель від початку війни?
До війни ми мали власні склади, власні команди закупівель, регіональні офіси. У нових умовах утримувати цю інфраструктуру стало економічно невиправданим. Ми підрахували всі витрати і зрозуміли, що така модель більше не працює.
В результаті ми відмовилися від прямої закупівлі та перейшли до співпраці з заготівельниками, які працюють за нашими контрактами та умовами. Це дозволило суттєво знизити капітальні витрати, витрати на амортизацію та щоденне операційне навантаження. Обслуговування автопарку, простої, ремонти, контроль готівки – все це раніше вимагало значних ресурсів і постійної уваги.
Окремої уваги заслуговує людський фактор. Робота з готівкою в регіонах завжди була зоною ризику, а в умовах війни ці ризики лише зросли. Делегуючи закупівлю партнерам, ми зняли з себе частину операційних і репутаційних загроз.
Водночас ми свідомо пішли на те, щоб залишати заготівельникам більшу маржу. Для нас це вигідніше, ніж конкурувати з ними на одному ринку. Коли ми прибрали власні склади, партнери отримали більший обсяг, змогли краще розподілити свої постійні витрати і працювати ефективніше. В результаті собівартість кілограма меду для нас виявилася нижчою, ніж за паралельної моделі.
Як у цій новій моделі ви зберігаєте контроль над якістю сировини та роботою з постачальниками з різних регіонів?
Якість для нас ніколи не була змінною величиною. Незалежно від того, працюємо ми напряму чи через заготівельників, вимоги залишаються однаковими. У нас вибудувана система перевірок, яка дозволяє відсікати проблемний мед ще на вході.
Для розуміння масштабу: минулого року ми забракували близько 0,3 відсотка від усього обсягу закупівель. Якщо порівнювати з періодом, коли я тільки прийшов у компанію, тоді частка браку сягала майже 5 відсотків. Це була системна проблема ринку. Заготівельники намагалися привезти все те, що не могли продати іншим.
Ситуація змінилася поступово. Ринок звик до того, що ми не приймаємо продукт, який не відповідає вимогам. У нас є обладнання і лабораторні процедури, які дозволяють швидко зрозуміти, з чим ми маємо справу. За кілька років це для наших постачальників сформувало правило: немає сенсу везти до нас те, що не проходить контроль.
Закупівля географічно залишається максимально широкою. Ми працюємо практично по всій Україні, коригуючи обсяги залежно від регіону, цін і доступності сировини. Десь меду більше, десь менше, десь логістика складніша. Це постійний процес балансування, який змінюється майже щодня.
Звісно, є регіони, з якими ми втратили можливість працювати через окупацію або знищену інфраструктуру. Але це вже реальність, з якою доводиться рахуватися. У цих умовах ключовим стає не прив’язка до конкретної точки, а здатність швидко перебудовувати маршрути і джерела постачання.
Поговоримо тепер про продажі. Значна частина їх припадає на експорт. Чи не так? Як сьогодні виглядає географія вашого експорту і що визначає пріоритетність ринків?
Основним напрямком для нас залишається Європа. Минулого року її частка становила близько 90 відсотків, і цей показник утримується. Невелика частина йде до Північної Америки: близько 5–6 відсотків, решта припадає на Близький Схід і внутрішній ринок України.
Якщо деталізувати, то в Європі ми працюємо фактично з усіма країнами: Бельгія, Нідерланди, Франція, Німеччина, Іспанія, Італія, Польща, Румунія, Болгарія, Чехія. Баланс між країнами змінюється незначно: коли ціна низька, зростає частка Північної Америки, коли висока, переважає Європа. Але орієнтація залишається стабільною, тому що саме Європа забезпечує коротший фінансовий цикл і передбачувані розрахунки.
Що стосується стандартів, то для нас у цьому сенсі нічого не змінилося. Ми давно працюємо за всіма вимогами, які висуває ЄС: повна простежуваність продукції, відсутність сировини з окупованих територій, сертифікати харчової безпеки, Євро-1, ISO, FSSC, BRC. Ми виконували ці вимоги задовго до нинішніх безмитних угод, тому перехідний період фактично минув безболісно.
Основний обсяг меду ми експортуємо у вигляді сировини для подальшої переробки та фасування, це великі партії. Такий формат стабільніший, ніж робота з роздрібом чи власним брендом, адже він менше залежить від мит і роздрібної конкуренції.
З якими структурними обмеженнями сьогодні стикається український виробник меду на європейському ринку, якщо говорити не про попит, а про можливості роботи?
Ключове обмеження для українського виробника полягає в тому, що ми фактично працюємо з однією сировинною базою. Ми можемо фасувати мед тільки українського походження. Імпорт меду з третіх країн в Україну сьогодні відсутній і, по суті, неможливий.
Це питання не бізнес-рішень, а регуляторної політики. Імпорт меду з Аргентини, Китаю чи інших країн потребує погоджень на рівні ветеринарних служб, перевірок постачальників, внесення їх до відповідних реєстрів. До ковіду ці процедури ще якось рухалися. Під час ковіду вони зупинилися. Після цього почалася війна, і процес так і не відновився. В результаті імпорту немає вже роками.
Для європейських виробників ситуація інша. Вони можуть комбінувати сировину з різних країн, балансуючи ціну, якість і собівартість. Це дає їм більшу гнучкість у роботі з роздрібними мережами.
Спираючись на власний досвід експорту, що ви вважаєте найбільш недооціненим ризиком для українських компаній, які планують вихід на європейський ринок?
Найчастіше недооцінюють саму складність процесу. Експорт у Європу сприймається як логічний наступний крок, але на практиці це окремий бізнес із власними правилами, витратами і довгим горизонтом окупності.
Я працюю з експортом не перший рік і не лише в медовій галузі. Був досвід роботи з великими українськими виробниками, зокрема в харчовій промисловості, був управлінський досвід у країнах ЄС. І щоразу це підтверджує одну річ: у Європі дуже низька собівартість у локальних гравців і дуже жорстка конкуренція.
Контракти, які підписуються в Європі, суттєво відрізняються від тих, до яких звик український бізнес: ціна фіксується на роки, інші вимоги до відповідальності, інші умови оплати, інші горизонти планування. До цього додаються мита, логістика, маркетингові витрати і необхідність довго інвестувати без швидкого результату.
Якщо компанія не має сильної позиції на внутрішньому ринку або унікального продукту, вихід у ЄС часто стає надто дорогим експериментом. Не випадково на полицях великих європейських мереж українських брендів небагато. Питання не в якості, а в економіці процесу і масштабі інвестицій, які потрібно зробити, щоб утриматися.
Як ви сьогодні підходите до роботи з роздрібними мережами і власним брендом на зовнішніх ринках, зважаючи на досвід експорту та поточну ринкову ситуацію?
Для нас робота з роздрібом ніколи не була головною метою. Це окремий напрям, який має сенс лише тоді, коли він економічно виправданий. Ми вже проходили етап присутності з власним брендом у торговельних мережах і добре розуміємо, як працює ця модель.
Коли український мед перебуває у нижньому ціновому діапазоні, з ним можна конкурувати в роздрібі, у тому числі з китайським продуктом. У такі періоди власний бренд має шанси на масштабування. Коли ціна зростає і повертаються мита, ця модель швидко втрачає будь-яку рентабельність.
Ритейл потребує значних інвестицій, як я вже зазначав вище. Це не лише ціна на полиці, а й відтермінування платежів, маркетингові бюджети, ризики вчасного повернення коштів. У нинішніх умовах ми не готові заходити в мережі заради присутності як такої. Якщо ми працюємо з роздрібом, то тільки там, де бачимо достатню маржинальність і зрозумілу економіку.
Тому сьогодні роздріб для нас радше нішевий напрям. Ми його розвиваємо, але дуже обережно. Нам важливо заробляти, а не просто бути представленими. Якщо модель цього не забезпечує, ми свідомо відмовляємося від масштабування і фокусуємося на тих форматах, де бізнес залишається керованим і прибутковим.
Чим відрізняється культура споживання меду в Україні та країнах Європи і як це впливає на попит?
За нашими даними, споживання меду в Україні становить близько 50 грамів на одну особу на рік. У Німеччині цей показник сягає близько кілограму на людину.
Ці цифри рахуються не ідеально точно, бо open market в Україні ніхто повністю не розуміє. Але загальну картину вони відображають. В Україні обсяг споживання через роздріб і відкритий ринок оцінюється приблизно у 2000 тонн на рік, і це суттєво менше, ніж у країнах Західної Європи.
Тут є пряма кореляція з рівнем доходів. У країнах з вищим ВВП на душу населення мед сприймається як продукт щоденного споживання. Це не просто кондитерський виріб, а так званий healthy snack або healthy treat. Такий продукт можуть дозволити собі ті, у кого є відповідний рівень доходу.
Коли доходи нижчі, структура споживання змінюється. Люди замінюють дорожчі продукти більш доступними солодощами. Україна історично має високе споживання цукерок і цукристих льодяників та подібних продуктів.
Мед у Європі залишається відносно дорогим продуктом. Якщо подивитися на ціну на полиці в Німеччині, кілограм меду може коштувати від 6 до 16 євро. Це суттєво дорожче, ніж більшість класичних кондитерських виробів. Саме тому мед там сприймається не як масовий продукт, а як частина культури здорового споживання.
Із всього цього слідує, що європейський ринок дуже цікавий та перспективний з позиції не просто звичайного експорту сировини, а більш глибокої присутності. Зважаючи на ті особливості роботи в Європі, які ви перераховували вище, чи не плануєте відкривати там виробництво?
Ми ці варіанти розглядали і продовжуємо тримати їх у полі зору. Якщо ми хочемо бути більш конкурентними саме на європейському ринку, нам потрібні ті самі можливості, які мають європейські виробники. Йдеться про доступ до сировини не лише з України, а й з країн третього світу, щоб мати змогу формувати собівартість, яка відповідає вимогам ринку.
Ми аналізували різні сценарії. Дивилися можливість будівництва власного виробництва, розглядали купівлю готових майданчиків. Вивчали варіанти в Італії, були пропозиції в Польщі. Але жодне з рішень не було ухвалене через сукупність факторів.
Будівництво з нуля – це дуже великі інвестиції. Десятки мільйонів доларів у капітальні витрати, оборотний капітал, покриття витрат у перший період, поки виробництво не виходить хоча б на рівень окупності. У нинішніх умовах для нас ці ресурси критично потрібні в Україні. Розподіляти їх одразу на кілька великих напрямів дає ризик не отримати результату ні там, ні там.
Ми також серйозно дивилися на варіант купівлі виробництва у Східній Європі. Були конкретні пропозиції, але економіка не сходилася. Об’єкти, які з точки зору реальної вартості мали б коштувати одну суму, продавалися у два або три рази дорожче. За таких умов купівля не має сенсу, якщо ти чітко розумієш потенціал виробництва, обсяги продажів і приблизну маржинальність.
Тому цей напрям ми свідомо поставили на паузу. Є ще один сценарій – вступ України до ЄС. У такому разі потреба відкривати або купувати виробництво за кордоном може просто зникнути, тому що правила гри стануть однаковими. Але це точно не перспектива найближчого часу. Бажання інвестувати є, можливості в принципі також є. Немає готовності і підходящого моменту.
В умовах війни, нестабільних ринків і постійних операційних збоїв бізнес часто змушений відмовлятися від довгострокових прогнозів. Яким у таких реаліях для вас є горизонт планування і як ви поєднуєте стратегічне бачення з щоденною невизначеністю?
Якщо говорити відверто, певний контур стратегічного планування все ж існує. Ми розуміємо, що у разі входження України до ЄС цей бізнес потенційно може зрости і за обсягами, і за рівнем маржинальності у кілька разів порівняно з нинішніми показниками. Це радше напрямок, у якому рухається компанія, ніж детально розписаний план із чіткими датами та цифрами.
Водночас короткострокове планування сьогодні має дуже вузький горизонт. По суті, мова йде про тиждень або два вперед. Цінові коливання можуть швидко обмежити можливість закупівлі або продажу. До цього додаються перебої з грошовими потоками, зупинки через відсутність електроенергії, затримки у виробництві або поломки обладнання. Усі ці фактори не мають стратегічного характеру, проте саме вони формують щоденну операційну реальність.
За таких умов планування перестає бути місячним або квартальним і зводиться до руху короткими відрізками. Це нагадує рух у напрямку видимого горизонту, коли рішення ухвалюються виходячи з поточної ситуації, без можливості заздалегідь оцінити подальший розвиток подій.
Водночас залишається розуміння, що тривалість цього руху має значення. З часом накопичується досвід, формується стійкість до турбулентності, і це поступово дає змогу працювати ефективніше та досягати кращих фінансових результатів. Чи реалізується цей потенціал у конкретний момент, наперед передбачити складно. Але напрямок руху визначений і він є усвідомленим.
Куди саме приведе цей шлях, покаже час. Водночас така логіка, на мою думку, характерна не лише для медової галузі. Для більшості українських бізнесів, зокрема аграрних і орієнтованих на експорт, сьогодні важливо мати чітке розуміння вектора руху, а точку, в якій вони опиняться, визначає сам процес.