>
Мозгова Світлана, АСТАРТА
За умов триваючої війни, значного браку кваліфікованих фахівців та демографічних трансформацій, турбота про психологічне та фізичне самопочуття, а також розвиток персоналу перетворилися з кадрової ініціативи на ключовий елемент стійкості великих компаній. Світлана Мозгова, директорка з персоналу та корпоративного партнерства агропромислового холдингу «Астарта-Київ», ділиться міркуваннями щодо того, чому компанія обрала шлях формування культури свідомого довголіття — продуманого підходу до життя, здоров’я та зростання протягом усього шляху людини. Вона також розповідає, як подолати вікові упередження через впровадження «Тижня дорослого стажера» та чому інвестиції у ментальне та фізичне здоров’я є критично важливими для кожної української організації.
Коли в «Астарті» усвідомили, що тема активного довголіття — це вже не просто питання HR, а стратегічний напрямок для бізнесу в умовах війни, демографічних змін та дефіциту кадрів?
Ми дійшли до цього розуміння поступово. Протягом 2022-2023 років ми зіткнулися з низкою реалій. З одного боку, почалася повномасштабна війна, яка різко посилила дефіцит робочої сили через міграцію та мобілізацію. Для ілюстрації, за даними Світового банку, робоча сила в Україні віком від 15 до 70 років скоротилася на 16,8% у період з 2021 по 2023 рік. Вже наприкінці 2024 року понад 60% компаній в Україні назвали брак кадрів головною проблемою. З іншого боку, демографічні тенденції лише посилюють цей тренд. Згідно з прогнозами агенції Ruban Litvinova Social Impact Advisory, до 2035 року люди віком 45+ становитимуть 53% населення, а 60+ — 28%.
Як загалом виникла ця програма всередині компанії? Що стало її справжньою відправною точкою: внутрішня потреба бізнесу, досвід війни, спостереження за ринком праці чи вплив ширших міжнародних тенденцій?
Це не було одномоментним рішенням — це стало результатом накопиченого досвіду війни, аналізу внутрішніх даних та управлінських висновків. Ми побачили, що стикаємося не з окремими викликами, а з системною зміною, яка безпосередньо впливає на здатність команди функціонувати та стійкість бізнесу. Як управлінці, ми не могли реагувати лише частково — це вимагало комплексного рішення на рівні управління компанією.
Відповіддю на ці виклики стали наші комплексні програми для персоналу, що охоплюють декілька напрямків: здоров’я, розвиток, професійну та соціальну активність, а також гнучкі форми зайнятості. Важливо, що такі програми мають бути актуальними не лише для працівників 50+, а й для представників інших вікових груп. Адже для нас в «Астарті» саме поняття «Активне довголіття» означає не досвід старших поколінь, а підтримку людини від моменту її приходу до компанії і протягом усієї трудової діяльності, незалежно від віку.
На що ви спиралися при розробці програми? Чи вивчали ви закордонний досвід компаній або країн, які вже системно працюють над темою активного довголіття?
Першим орієнтиром для нас стали власні спостереження та дослідження. Ми щорічно проводимо комплексні медичні огляди, що включають анкетування стану здоров’я — як анонімні, так і персоналізовані. Паралельно ми досліджували стан здоров’я працівників віком 60+, проводили опитування щодо самооцінки здоров’я, факторів, що на нього впливають, та економічної спроможності. У 2025 році, спільно з Міністерством соціальної політики та радницею-уповноваженою Президента України з питань безбар’єрності Тетяною Ломакіною, ми провели дослідження «Активне довголіття: поточний стан та бар’єри». Воно дало нам чітке розуміння проблем: різке зниження зайнятості після 50 років, упереджене ставлення роботодавців, обмежений доступ до навчання, погіршення стану здоров’я, небажання змінюватися та адаптуватися до нових умов, а також недостатній рівень взаємодії між поколіннями на робочому місці. Безумовно, ми також вивчали міжнародний досвід та практики, але, зізнаємося, ніде не зустрічали такого комплексного підходу до цієї проблеми. Тому стало очевидно, що для забезпечення активного довголіття потрібно діяти вже сьогодні, незалежно від віку чи зовнішніх обставин.
Наскільки ваша програма є унікальним рішенням, що виникло саме в українському контексті війни, а наскільки — продовженням глобальної дискусії про вік, зайнятість та стійкість людського капіталу?
Ми справді розробили власну програму, яка є унікальною, оскільки, по суті, жодна з країн не перебуває в таких умовах, як Україна. Можливо, згодом, наш український досвід стане прикладом для впровадження. Єдине, що можна зазначити, це те, що в європейських країнах люди працюють довше та живуть повноцінним життям. Ми бачимо в цьому можливості для України, адже розуміємо, що від цього залежить не лише подальший економічний розвиток країни, а й якість життя конкретних людей. Чим більше і довше людина має сенс життя, зайнятість та можливість самореалізації, тим вищою є якість її життя.
Що виявилося найскладнішим на етапі впровадження: переконати керівництво, змінити ставлення менеджерів, подолати внутрішні вікові стереотипи чи зібрати програму в робочу систему, а не в набір окремих ініціатив?
Головною перевагою для нас стала підтримка власника та топменеджменту — цей проєкт особисто очолював Віктор Іванчик. Коли про це говорить топменеджер, це сприймається максимально позитивно і без опору. На нарадах кожен керівник підприємства окремо звітував про стан здоров’я працівників, затверджувалися індивідуальні плани та бюджети для покращення фізичного та ментального здоров’я. Саме завдяки цьому ми змогли мобілізувати ресурси та запустити цілісну й комплексну програму.
Війна прискорює все: процеси, зміни, виклики. Ми навчилися діяти швидко, але структуровано, щоб зберігати послідовність і системність у досягненні результатів.
У сфері віку та тривалої професійної кар’єри все ще існує багато стереотипів — що старші працівники «вже не ефективні», що їм не підходять певні ролі, або що зміни відбуваються повільно. З цим також потрібно працювати системно, тому результати приходять не миттєво, а потребують часу, терпіння та постійної підтримки.
Які ще аспекти щодо здоров’я були виявлені під час медичних оглядів?
Ці дослідження показали нам, що стан здоров’я працівників виявився гіршим, ніж вони усвідомлювали. Кількість людей, які займаються спортом, а не просто фізичною працею, досить мала — не на тому рівні, на якому ми очікували. Цікаво, що споживання овочів і фруктів низьке, і це попри те, що люди живуть у сільській місцевості. Також люди рідко звертаються по медичну допомогу при перших ознаках хвороби. Отже, загалом профілактика захворювань та ставлення до здорового способу життя, управління власним здоров’ям перебувають на низькому рівні. Недостатньо знань про реальні можливості безкоштовного лікування чи проходження медичних обстежень. У нас були окремі програми, присвячені жіночому та чоловічому здоров’ю, а також етапам життєвого циклу людини.
Водночас, хочу наголосити, що наша програма не призначена виключно для старших людей, адже вже у 20, 30 чи 40 років людина має вживати певних заходів, щоб після 60 років хотілося працювати та відчувати смак життя. Питання не стільки в нестачі робочої сили, скільки в тому, щоб українці мали повноцінне життя. Коли людина заробляє гроші не лише для того, щоб просто прожити, а й для відпочинку, навчання протягом життя, реалізації соціальних ініціатив. Адже активне довголіття — це і фізичне, і ментальне, і професійне, і соціальне здоров’я. Це можливість, за бажання, змінити своє життя у віці 50 років і більше, зокрема й професійно. Це можливість протягом трудового життя змінювати ролі в компанії. Це життя, наповнене сенсами та рухом — жити і весь час відчувати динаміку, смак самого життя.
Яким чином ви розвивали програму, і що стало проміжним результатом цього процесу?
Спочатку ми зосередилися на фізичному здоров’ї — у щорічних медичних оглядах бере участь близько 30% наших співробітників. Потім додали аспект ментального здоров’я — залучили корпоративного психолога, проводили практики психологічної підтримки. На початку повномасштабного вторгнення ми побачили, що окрім базової допомоги, люди потребують безпечного простору, де можна відновити сили, знайти підтримку та опору. Спільно з посольством Великої Британії в Україні ми запустили Safe Spaces — простори, де українці могли отримати психологічну підтримку в кризовий період. Такі простори діяли на Київщині, Полтавщині та Хмельниччині і стали прототипом «Центрів життєстійкості» в рамках національної програми спільно з Міністерством соціальної політики, сім’ї та єдності України. Паралельно ми проводили різні дослідження, аналізували динаміку. Таким чином програма вийшла за межі компанії. Ми зробили висновок, що потрібна не поодинока діяльність, а системна робота. Тому запровадили тему фінансової грамотності, щоб люди могли довше залишатися економічно активними. Напрямок соціального здоров’я також став для нас надзвичайно важливим. Тут ми зосередилися на взаємодії між поколіннями та залученості. Таким чином, «Активне довголіття» стало основою, але й об’єднуючим елементом для всіх HR-процесів у компанії. По суті, зараз ми докорінно змінюємо HR-стратегію, і саме «Активне довголіття» стало наскрізним елементом у ній. Найважливіше — ми відійшли від проблеми суто компанії, а прагнемо допомогти і громадам. Це абсолютно інші смисли та парадигма життя. Це найкращий приклад того, що українці мають піклуватися про свою громаду, свою землю та людей.
Тобто, якщо раніше програма була лише в межах компанії для працівників, то зараз ви вийшли за її межі?
Так, це різні рівні масштабу програми: корпоративний, регіональний та національний. Кожен рівень — це інвестиції у стійкість та ефективність бізнесу.
Яку користь ви отримали від ініціативи “Тиждень дорослого стажера”?
Безсумнівно, така програма є надзвичайно корисною для компанії, особливо в пікові сезонні періоди, коли потреба в додаткових працівниках є найбільш відчутною. Ми оперативно посилили команду необхідним персоналом, забезпечуючи безперебійність бізнес-процесів. Водночас, для самої людини навіть сезонна зайнятість — це не лише додатковий дохід та підтримка фінансової стабільності, а й відчуття власної значущості, залученості та підтвердження професійної цінності через конкретний результат своєї роботи.
Ви згадали про психологічну підтримку працівників, що є надзвичайно необхідним, враховуючи реалії сьогодення. Це поширюється виключно на працівників “Астарти”, чи на громади загалом?
Ми зрозуміли, що важливо підтримувати не лише тих, хто безпосередньо працює в команді, а й громади. Кількість працівників, які отримали психологічну допомогу в рамках індивідуальних або групових сесій, перевищила 2300. У межах компанії це значний результат, адже культура психологічної допомоги у нас, у країні, ще тільки формується. Близько 30% звернень — це чоловіки. Є також у нас окремі психологи, які працюють з військовими та їх родинами. Зокрема, психологи використовують метод біосугестивної терапії, який допомагає легше пережити виснаження, стрес та втрати. Водночас, ми активно підтримуємо роботу Центрів життєстійкості у громадах нашої присутності, безкоштовними послугами яких користуються як родини наших працівників, так і інші мешканці громад.
Чи має ця програма KPI або інші критерії ефективності? За якими ознаками ви розумієте, що вона справді працює як бізнес-інструмент, а не залишається правильною декларацією?
Так, ми оцінюємо ефективність програми за кількома напрямками.
По-перше, аналізуємо участь людей у програмах здоров’я, їхню залученість та зворотний зв’язок. Наприклад, у щорічних медичних оглядах беруть участь близько 30% співробітників. Персоналізовані анкети дозволяють ефективніше працювати з групами ризику та відстежувати реальні зміни у стані команди.
По-друге, спостерігаємо за практичними результатами. Наприклад, у пілоті «Тиждень дорослого стажера» у 2025 році 15 з 17 учасників віком 50+ після короткого стажування отримали роботу на підприємствах «Астарти». У 2026 році очікуємо ще кращих результатів.
По-третє, оцінюємо, наскільки програма виходить за межі компанії. Той самий проєкт «Центри життєстійкості»: за кілька років послугами 12 центрів скористалися майже 60 тисяч мешканців, і ця цифра щорічно зростає. Цього року ми також збільшили KPI щодо залучення наших працівників до активностей центрів життєстійкості в громадах — щонайменше 50% співробітників на кожному підприємстві мають індивідуальні або командні плани участі у програмах центрів. Це дозволяє поширювати культуру турботи про здоров’я та розвиток не лише серед співробітників, а й серед їхніх родин та громад.
На основі цих результатів ми розробляємо нові напрямки програми та коригуємо існуючі, щоб вони відповідали актуальним потребам команди та громад.
Чи існує інтерес та обмін досвідом з іншими великими агрокомпаніями чи агрохолдингами?
За минулий рік ми розповідали про нашу програму та її результати щонайменше на трьох великих відкритих заходах. Також було проведено HRD-клуб «Астарти» для представників аграрного бізнесу, де були присутні представники щонайменше 35 великих агропідприємств. Ми свідомо не відстежуємо, які компанії могли взяти приклад чи окремі інструменти, бо у всіх свої потреби. Так само, як ми вивчали досвід і створили своє, так само окрема компанія може використовувати окремі інструменти зі списку. Можу сказати, що багато українських компаній рухаються в напрямку підтримки психологічного здоров’я працівників.
Чи змінила ця програма ваш погляд на саму роль роботодавця? Чи можна сказати, що сьогодні аграрна компанія має працювати не лише з наймом і утриманням, а й з життєвою траєкторією людини в ширшому сенсі?
Не всі HR-фахівці в Україні насправді усвідомлюють, у який складний період реального кадрового голоду ми увійшли. Якщо зараз усі, так чи інакше, намагаються вирішити питання власними зусиллями — зокрема, через залучення студентів чи людей старшого віку, то далі без довготривалої та дієвої програми не обійтися. Зараз 20-річні мають вести такий спосіб життя, щоб їм через 30 років хотілося працювати, і були для цього забезпечені всі можливості. Ми всі пройшли через травматичний досвід, і до кінця не можемо усвідомити, наскільки це може вплинути на наше життя, його тривалість у майбутньому. Зараз, у часи повномасштабної війни, усе суспільство консолідується за принципом: “тримайся-працюй-додай”, але потрібно також підготуватися до відбудови країни. Слід багато часу приділити не лише фізичному, а й ментальному стану, розуміти та планувати свій фінансовий стан і навчати цього наступні покоління. Бути фінансово грамотними, адже дослідження показали, що люди старшого покоління дуже вразливі до фінансових аферистів, і цьому потрібно вчитися протистояти. Тому це величезний пласт роботи не лише для «Астарти», а й для кожної компанії в Україні. В новій економічній реальності ключовим стає вміння бачити і розкривати потенціал кожного, хто готовий працювати.
Серед іншого, в Україні чимало стереотипів та упереджень щодо працівників старшого віку. Тож такі програми можуть змінити ставлення в суспільстві, чи не так?
Безумовно, при цьому це стосується не лише керівників, а й підлеглих старшого віку. В українській корпоративній культурі існує чимало упереджень, що такі люди складніше навчаються, адаптуються до нових процесів та інструментів. Проте це абсолютно не так. Якщо створити в компанії процес взаємодопомоги, де старше покоління навчає молодше, а молодше — обмінюється знаннями зі старшими колегами, то в компанії зникнуть будь-які міжпоколіннєві проблеми. Різні покоління в команді – це не виклик, а перевага.
фото: Andrii Gorb
У публічному просторі «Астарта» говорить про активне довголіття досить широко. Як ви самі визначаєте межі цієї теми? Це програма для працівників старшого віку чи радше модель довгого професійного життя, яка має починатися значно раніше?
Ми говоримо про Активне довголіття широко — і це свідомий вибір, адже ми формуємо культуру, а не просто програму.
Від самого початку ми визначали Активне довголіття не як програму виключно для працівників старшого віку, а як модель тривалого професійного та соціального життя, що умовно стартує з 25 років і триває якомога довше. Це стосується здоров’я, ментальної стійкості, розвитку, адаптації, взаємодії між поколіннями, балансу та здатності залишатися економічно, соціально та професійно активним на різних етапах життя.
Тому для нас це програма для всіх вікових категорій. У старшому віці її важливість стає особливо очевидною, але насправді Активне довголіття починається не з віку, а з усвідомленого ставлення — до власного здоров’я, навчання, професійної траєкторії та якості життя загалом.
Чи можна у вашому випадку говорити про програму активного довголіття як про інвестицію? Якщо так, то як у компанії загалом обговорюється її окупність — через утримання персоналу, залученість, продуктивність, зниження дефіциту кадрів чи інші показники?
Безсумнівно, це інвестиції. Оскільки програма розвивається на трьох рівнях, ми розглядаємо інвестиції на трьох рівнях — корпоративному, регіональному та національному. Інвестиція в наших співробітників — це довгострокова інвестиція у стійкість бізнесу, для забезпечення мотивованим персоналом, який має намір розвиватися та зростати в компанії, і для цього має як фізичне, так і ментальне здоров’я, а також можливості для навчання. Інвестувати в людей сьогодні так само важливо, як інвестувати в технології. Добробут команди – це не соціальна політика, а стратегічний фактор стійкості бізнесу в довгостроковій перспективі. Всі наші програми, що працюють на підтримку та розвиток, дозволяють людям працювати довго та ефективно. Ми прагнемо залучати більше талантів та утримувати їх.
Якщо говорити про регіональний рівень, то це проведення ярмарків здоров’я та запровадження «Центрів життєстійкості». Такі заходи підвищують довіру громади до «Астарти». Якщо говорити про національний рівень, то це співпраця з державними органами та інституціями, проведення спільних проєктів національного масштабу. Це інвестиція, перш за все, у бренд роботодавця. Це соціальна відповідальність компанії, і це також демонстрація того, що потрібно долати концепцію «бізнес — окремо, держава — окремо». Ми маємо об’єднуватися з державою у спільних викликах і діяти. Ми хочемо власним прикладом показати як великим, так і середнім компаніям в Україні, що такі проєкти дають спільний результат. Вони точно приносять спільну вигоду як бізнесу, так і державі, так і кожній людині, яка проживає на території громад. Ми вимірюємо результат через утримання персоналу, залученість, продуктивність, зменшення дефіциту кадрів, а також через довіру громад і репутаційні вигоди на національному рівні.
Який головний висновок «Астарта» вже зробила з цього досвіду? Що ви сьогодні точно знаєте про людський капітал, вік і стійкість бізнесу, чого не було так очевидно до запуску цієї програми?
Головний висновок, який ми зробили — у активному довголітті справжню роль відіграють усвідомленість щодо власного здоров’я, ментальна стійкість, професійна спроможність, мотивація, здатність навчатися та отримувати нові знання, постійна активність. До того ж, така активність має бути прогнозованою на різних етапах життя. Потрібна не окрема діяльність, а системність, комплексний підхід. Необхідні взаємопов’язані програми, які одночасно працюють над усіма поставленими завданнями — і над взаємодією між поколіннями, і над культурою турботи про себе. І це, по суті, все, що формує добробут працівника на роботі. Особливо цінно, ми зрозуміли, що робота в цьому напрямку не має обмежуватися виключно працівниками «Астарти», а поширюватися на їхні родини та громади. Сьогодні людина працює в одній компанії, а завтра — у вашій. Тому важливо виходити на інший рівень, ніж просто окреме підприємство. Загалом, подібні програми є максимально необхідними, адже майже кожна компанія або вже має, або матиме проблеми з дефіцитом кадрів, старінням населення та високою конкуренцією за робочу силу. Ми докорінно змінили погляд на роль роботодавця, адже тепер слід починати працювати протягом усієї життєвої траєкторії працівника. Дуже сподіваємося, що практики, які ми впроваджуємо, у майбутньому допоможуть не лише українському бізнесу, але й країні перемогти у війні та максимально швидко відновитися після.